Warum ich das Wort „Partnerschaft“ in ERP Projekten kritisch sehe
Vor vielen Jahren hat ein IT Leiter, unter dem ich bei der Denner AG in der Schweiz arbeiten durfte, einen Satz gesagt, den ich damals zwar gehört, aber nicht wirklich verstanden habe:
„ERP ist ein People Business.“
Heute, nach vielen Jahren im ERP Umfeld, zahlreichen Projekten und unzähligen Gesprächen mit Kunden, glaube ich zu verstehen, was er damals gemeint hat. Interessanterweise hat diese Erkenntnis für mich weniger mit Software, Technologie oder Prozessen zu tun als mit einem Begriff, der in nahezu jedem ERP Projekt verwendet wird: Partnerschaft.
Warum mich das Wort Partnerschaft nachdenklich macht
In nahezu jedem Angebot, jeder Präsentation und fast jedem Erstgespräch fällt irgendwann das Wort Partnerschaft. Der Kunde sucht einen Partner. Der Dienstleister verspricht eine partnerschaftliche Zusammenarbeit. Gemeinsam möchte man Herausforderungen meistern, Lösungen entwickeln und ein erfolgreiches Projekt auf die Beine stellen. Das klingt zunächst einmal absolut richtig. Trotzdem habe ich mir über die Jahre eine etwas andere Meinung zu diesem Begriff gebildet. Vielleicht liegt es daran, dass ich inzwischen viele ERP Projekte begleiten durfte. Vielleicht liegt es daran, dass ich immer wieder die gleichen Muster beobachte. Aber je länger ich darüber nachdenke, desto mehr komme ich zu dem Schluss, dass der Begriff Partnerschaft in ERP Projekten oft nicht ganz das beschreibt, was tatsächlich notwendig wäre. Denn wenn ich an eine Partnerschaft denke, denke ich an zwei Seiten, die ähnliche Erfahrungen mitbringen, vergleichbare Verantwortung tragen und ungefähr wissen, worauf sie sich einlassen.
Genau das ist in ERP Projekten aber selten der Fall. Ein Unternehmen führt vielleicht alle zehn oder fünfzehn Jahre ein neues ERP System ein. Manche Unternehmen sogar nur ein einziges Mal. Wir als Dienstleister begleiten solche Projekte hingegen regelmäßig. Wir wissen, an welchen Stellen Projekte typischerweise ins Stocken geraten. Wir kennen die Diskussionen rund um Stammdaten, Prozesse, Ressourcenengpässe, Verantwortlichkeiten und Prioritäten. Und wir wissen meist schon Monate vorher, an welchen Stellen ein Projekt schwierig werden könnte. Der Kunde hingegen erlebt diese Situation häufig zum ersten Mal. Deshalb habe ich zunehmend das Gefühl, dass Kunden oft gar keine Partnerschaft im klassischen Sinne benötigen. Was sie eigentlich brauchen, ist Orientierung. Sie brauchen jemanden, der sie durch ein Projekt führt und Verantwortung übernimmt. Jemanden, der nicht nur Fragen stellt, sondern auch hilft, Antworten zu finden.
Früher dachte ich, ERP sei vor allem Technik
Als ich in das ERP Umfeld eingestiegen bin, hätte ich vermutlich eine ganz andere Antwort auf die Frage gegeben, warum Projekte erfolgreich werden oder scheitern. Damals war ich überzeugt, dass die richtige Software, die richtige Architektur und die richtigen Prozesse den Unterschied machen.
- Welches System kann mehr?
- Welche Lösung ist moderner?
- Welche Plattform ist langfristig zukunftssicher?
Das waren die Fragen, die mich beschäftigt haben. Natürlich sind das auch heute noch wichtige Fragen. Aber je mehr Projekte ich begleiten durfte, desto mehr habe ich festgestellt, dass die eigentlichen Entscheidungen häufig ganz woanders getroffen werden. Gerade bei etablierten ERP Lösungen bewegen wir uns oft in einem Bereich, in dem mehrere Systeme die Anforderungen eines Unternehmens grundsätzlich erfüllen können. Natürlich gibt es Unterschiede, aber diese Unterschiede sind häufig deutlich kleiner, als viele glauben. Was am Ende häufig den Ausschlag gibt, ist etwas, das in keinem Lastenheft steht. Das Vertrauen in die Menschen auf der anderen Seite. Das Gefühl, dass man offen miteinander sprechen kann. Die Überzeugung, dass man gemeinsam auch schwierige Situationen bewältigen wird. Und manchmal schlicht die Frage, ob die Chemie stimmt. Ich habe schon oft erlebt, dass ein Kunde sich zwischen zwei fachlich nahezu gleichwertigen Lösungen entscheiden musste. In solchen Situationen gewinnt selten die bessere Funktion. Häufig gewinnt das Team, bei dem sich der Kunde besser aufgehoben fühlt. Und ganz ehrlich: Ich halte das nicht für irrational. Im Gegenteil. Denn ERP Projekte sind keine Softwarekäufe. Sie sind langfristige Beziehungen, die häufig über viele Jahre bestehen bleiben.
Der eigentliche Härtetest beginnt nach dem Vertragsabschluss
Eine Beobachtung hat mich in den vergangenen Jahren immer wieder beschäftigt. Der Vertrieb investiert viel Zeit in den Aufbau von Vertrauen. Man spricht über Ziele, Herausforderungen und Erwartungen. Man entwickelt gemeinsam erste Ideen und zeichnet ein Bild davon, wie die Zukunft aussehen könnte. Irgendwann entscheidet sich der Kunde. Und dann beginnt das Projekt. Plötzlich übernehmen Projektleiter, Berater und Entwickler. Aus Präsentationen werden Workshops. Aus Visionen werden Entscheidungen. Aus Ideen werden Aufgabenlisten. Genau an dieser Stelle entsteht häufig ein kleiner Bruch. Nicht weil jemand etwas falsch macht. Sondern weil sich die Beziehung verändert. Der Kunde hat Vertrauen zu bestimmten Menschen aufgebaut und trifft nun auf ein neues Team. Gleichzeitig beginnt die eigentliche Projektarbeit und damit auch die Phase, in der schwierige Entscheidungen getroffen werden. Auch wir sind davor nicht immer gefeit. Deshalb halte ich es für enorm wichtig, diesen Übergang bewusst zu gestalten. Erwartungen sollten nicht erst geklärt werden, wenn Probleme auftreten. Sie sollten möglichst früh offen besprochen werden.
Kunden brauchen oft mehr Unterstützung, als wir glauben
Eine weitere Beobachtung hat sich für mich über viele Jahre immer wieder bestätigt. Wenn Projekte Schwierigkeiten bekommen, liegt das häufig nicht daran, dass Kunden nicht mitarbeiten wollen. Es liegt oft daran, dass von ihnen Dinge erwartet werden, die sie ohne Unterstützung nur schwer leisten können. Viele Unternehmen unterschätzen, wie viel Zeit ein ERP Projekt tatsächlich benötigt. Gleichzeitig unterschätzen Dienstleister manchmal, wie schwierig es für Kunden ist, neben dem Tagesgeschäft noch ein Transformationsprojekt zu stemmen. Der Kunde soll Prozesse dokumentieren, Entscheidungen treffen, Stammdaten bereinigen, Key User bereitstellen und Workshops vorbereiten. All das ist nachvollziehbar. Aber gleichzeitig darf man nicht vergessen, dass diese Menschen meist noch einen ganz normalen Job haben. Genau an dieser Stelle entsteht aus meiner Sicht die eigentliche Verantwortung eines Dienstleisters.
Natürlich benötigt ein Projekt Mitarbeit auf Kundenseite. Natürlich müssen Entscheidungen getroffen werden. Aber wir sollten nie vergessen, dass wir diejenigen sind, die solche Projekte regelmäßig begleiten. Der Kunde macht diese Erfahrung häufig zum ersten Mal. Deshalb bin ich überzeugt, dass wir Kunden lieber einmal zu viel an die Hand nehmen sollten als einmal zu wenig.
Die unbequeme Wahrheit dahinter
Genau an diesem Punkt entsteht allerdings ein Spannungsfeld, über das nur selten offen gesprochen wird. Kunden intensiv zu begleiten kostet Zeit. Es bedeutet zusätzliche Abstimmungen, mehr Kommunikation und häufig deutlich mehr Unterstützung, als ursprünglich kalkuliert wurde. Aus betriebswirtschaftlicher Sicht ist das nicht immer angenehm. Aus Projektsicht ist es aber häufig genau das, was notwendig wäre. Ich habe mehrfach erlebt, dass Projekte ins Stocken geraten sind, weil Leistungen vom Kunden erwartet wurden, die dieser ohne entsprechende Unterstützung gar nicht erbringen konnte. Die Folge ist fast immer dieselbe: Auf beiden Seiten entsteht Frustration. Der Kunde hat das Gefühl, alleingelassen zu werden. Der Dienstleister hat das Gefühl, dass notwendige Entscheidungen nicht getroffen werden. Dabei liegt die Ursache häufig gar nicht in mangelndem Willen, sondern in unterschiedlichen Erwartungen darüber, wer welche Verantwortung übernimmt. Vielleicht wäre an vielen Stellen bereits geholfen, wenn beide Seiten früher und offener darüber sprechen würden.
Welche Konsequenzen ich daraus für OTE gezogen habe
Vielleicht liegt genau hier auch der Grund, warum ich in den vergangenen Jahren einige Dinge bewusst anders gemacht habe. Wenn ich davon überzeugt bin, dass ERP Projekte vor allem von Menschen geprägt werden, dann muss sich das auch in der Art widerspiegeln, wie wir Projekte durchführen. Eine der wichtigsten Maßnahmen für mich persönlich ist, dass ich als Geschäftsführer nie vollständig aus unseren Projekten verschwinde. Natürlich leite ich heute nicht mehr jedes Projekt operativ. Trotzdem versuche ich immer, ein Ohr an unseren Projekten zu haben. Nicht um Projektleiter oder Berater zu kontrollieren, sondern um frühzeitig Schwingungen wahrzunehmen. Jeder, der schon länger Projekte begleitet hat, weiß, dass Probleme selten plötzlich entstehen. Meistens kündigen sie sich Wochen oder Monate vorher an. In Gesprächen, in kleinen Bemerkungen, in einer veränderten Stimmung oder in Unsicherheiten, die zunächst völlig harmlos wirken. Genau diese Signale versuche ich wahrzunehmen, bevor daraus echte Probleme werden.
Eine zweite Erkenntnis betrifft den Umgang mit Aufwand und Abrechnung. Natürlich müssen Projekte wirtschaftlich sein. Trotzdem versuche ich bewusst, keinen finanziellen Druck auf unsere Mitarbeiter auszuüben, wenn es um die Betreuung unserer Kunden geht. Mir ist wichtig, dass ein Berater oder Projektleiter die Freiheit hat, einem Kunden zu helfen, wenn Hilfe notwendig ist. Ob dabei einmal eine Stunde mehr oder weniger verrechnet werden kann, ist aus meiner Sicht oft deutlich weniger wichtig als die Frage, ob sich der Kunde in einer schwierigen Situation gut aufgehoben fühlt. Denn genau diese Momente prägen häufig die Wahrnehmung eines Projektes und entscheiden nicht selten darüber, wie ein Kunde Jahre später auf die Zusammenarbeit zurückblickt.
Und schließlich versuche ich bis heute, mit möglichst vielen Kunden regelmäßig persönlich im Austausch zu bleiben. Nicht weil ich jede fachliche Entscheidung selbst treffen möchte, sondern weil man viele Dinge nur versteht, wenn man direkt miteinander spricht. Oft erfahre ich in solchen Gesprächen Dinge, die in keinem Statusbericht auftauchen würden. Man bekommt ein Gefühl dafür, wie ein Projekt tatsächlich wahrgenommen wird, wo Unsicherheiten bestehen und welche Themen Kunden wirklich beschäftigen. Vielleicht sind genau diese Gespräche einer der Gründe, warum ich heute mehr denn je davon überzeugt bin, dass ERP eben kein Technologiegeschäft ist.
Warum KI meine Überzeugung sogar noch verstärkt
In den letzten Jahren ist ein weiteres Thema hinzugekommen, das unsere Branche massiv verändert: Künstliche Intelligenz. Kaum eine Veranstaltung, kaum ein Fachartikel und kaum ein Hersteller kommt aktuell ohne KI, Copilot oder Agenten aus. Und ich bin überzeugt, dass diese Technologien unsere tägliche Arbeit verändern werden. Viele Aufgaben werden schneller erledigt werden können. Informationen werden leichter zugänglich sein. Entscheidungen werden besser vorbereitet werden können. Trotzdem bestätigt gerade diese Entwicklung meine ursprüngliche Überzeugung mehr denn je. Denn je leistungsfähiger die Technologie wird, desto wichtiger werden die Menschen dahinter. Eine KI kann Informationen analysieren. Sie kann Muster erkennen. Sie kann Empfehlungen aussprechen und Routineaufgaben übernehmen.
Was sie nicht kann, ist Vertrauen aufbauen.
Sie kann nicht spüren, wenn ein Kunde unsicher wird. Sie erkennt keine Spannungen zwischen Projektbeteiligten. Sie kann keine Beziehung aufbauen und keine Verantwortung übernehmen, wenn ein Projekt in eine schwierige Phase kommt. Gerade in ERP Projekten entstehen die größten Herausforderungen selten dort, wo Technologie versagt. Sie entstehen dort, wo Menschen unterschiedliche Erwartungen haben, wo Veränderungen Unsicherheit auslösen oder wo Kommunikation nicht funktioniert.
Vielleicht wird KI uns künftig viele Aufgaben abnehmen. Umso wichtiger wird dann das, was übrig bleibt.
- Zuhören.
- Verstehen.
- Begleiten.
- Vertrauen aufbauen.
Genau diese Dinge werden sich auch durch die beste Technologie nicht ersetzen lassen.
ERP ist und bleibt ein People Business
Je länger ich ERP Projekte begleite, desto häufiger denke ich an den Satz meines damaligen IT Leiters zurück. Damals hielt ich ERP vor allem für ein Technologie und Prozessthema. Heute bin ich überzeugt, dass die entscheidenden Erfolgsfaktoren häufig ganz woanders liegen. Natürlich sind Systeme wichtig. Natürlich sind Prozesse wichtig. Natürlich sind Daten wichtig. Aber erfolgreiche Projekte entstehen aus meiner Sicht vor allem dort, wo Vertrauen aufgebaut wird, Erwartungen klar sind und Menschen gemeinsam Verantwortung übernehmen. Vielleicht ist genau das die eigentliche Aufgabe eines guten ERP Dienstleisters. Nicht nur Software einzuführen, sondern Menschen dabei zu helfen, Veränderungen erfolgreich umzusetzen. Und vielleicht meinte mein damaliger Chef bei Denner genau das, als er sagte:
„ERP ist ein People Business.“
